自2024年开始，中国的新能源汽车市场的关键词就被一个“卷”字占据。有极氪汽车的“一年磨三剑”（极氪001一年两次换代三代同堂），也有鸿蒙智行的“一剑磨三遍”（智界S7在近一年的时间内三次上市）；有小鹏汽车的一年上三款（X9、MONA M03和P7+）还有理想汽车的一代换三款（L9、L8、L7同时换代）；有蔚来汽车的一品变三牌（蔚来、乐道、萤火虫），更有小米汽车的一年顶三年（全年交付13.5万辆，而曾经的“蔚小理”跨过10万辆规模大概都要3年左右）。

行业的这种汹涌澎湃的状态，不仅仅超乎了中国汽车行业发展的历史经验，而且可能还创造了迄今为止，世界范围内消费产品市场的最大规模的竞争业态。可能这其中的从业者都不清楚，自己每一天工作所产出的东西，汇聚在一起，都是在创造全新的历史。而更有意思的是，那些源自于美国上个世纪消费业繁荣年代的营销理论，在中国的这片红到发热的商业海洋中，也渐渐失去了它的魔力，市场正在期盼着一些全新的能够契合这个时代的营销方法的诞生。

就像是经常被应用的4P理论，要追溯到1960年杰罗姆·麦卡锡其《基础营销》一书中的总结，而后来被菲利普·科特勒在《营销管理：分析、规划与控制》中进一步确定。本质上4P是一种对市场营销领域的内容进行简化和全局分类的方式，用产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）来统筹整体的营销动作。

虽然这个方法目前依然可以用在中国的新能源市场当中，但是它的最大问题是，分类的方式过于死板和静态，一方面无法体现出要素之间的互动关系，另外也不能匹配如今由于激烈竞争导致的快速迭代的市场情况。就像这些年，车企都在纷纷学习华为的IPD流程一样，如果缺少了一些动态的串联，谁也无法在当今的市场中获得一席之地。

为了让4P动起来，我们必须从产品开始，一方面考虑产品从开发到用户价值实现的过程，另一方面还要考虑到企业自身的能力积累和整体行业所处的阶段。为了清晰且简易的将这些要素结合在一起，可以使用四个具有阶段性同时能够表达出能力要求的工具——MVP（Minimum Viable Product，最小化可用产品）、PMF（Product-Market Fit，产品市场匹配度）和GTM（Go-to-Market，市场进入策略），以及一个自创的MTU（Market-to-User，从市场到用户），来构建一个“4M模型”。

“4M模型”在产品开发、企业能力和行业阶段三个维度上的应用

传统的4P理论的内核还是在产品，就像行业都在讲的，产品是1，而其它是后面的0，没有好的产品，再多的努力也会事倍功半。所以4M本身也是针对于一个产品的生命周期来看：MVP可以看作从最基础的产品功能入手，为用户设计和制造出一个“可以买”的产品；而PMF则更进阶到，通过对用户需求洞察，为一部分有规模的用户量身定制他们需要的产品，也就是设计并制造出用户“值得买”的产品；前两步围绕着需求-设计-生产这些要素，第三步则要进入商业世界，通过GTM将产品真正导入到市场，通过营销使其成为用户知道并“想要买”的产品；而最后一步是让用户在购买使用之后，通过体验服务，对产品的评价为“推荐买”。

如果一家企业能够完整的经历产品这四个阶段，就会接受到不同的能力考验：在MVP阶段，考验的主要是企业能否将一个简单的设计制造出来，并且可以不断地去优化它；进入到PMF阶段，因为有了制造的底气，就需要去考虑如何造一个有价值的、用户需要的、好用的产品，这里的关键是在于洞察用户、提炼需求、总结功能、懂得取舍以及不断地调研、优化和迭代；进入GTM之后，要求更多的就是商业化的能力，这里核心的是如何做到价值传递，即将产品的价值通过营销传达给消费者；到了MTU阶段，就考验企业持续的运营能力，将产品力、品牌力持续提升并转化为用户使用体验，最后通过用户运营产出积极的口碑。

4M不仅可以概括企业的行为，也可以对行业的发展阶段进行模拟，我们可以借助跨越鸿沟理论当中的划分——一个全市场或品类市场中，用户的划分大概可以是2.5%的创新者，他们积极的拥抱技术创新带来的早期全新产品；13.5%的早期采用者，他们愿意跟随创新者的脚步，成为第二批尝鲜者；34%的早期大众，他们是实用主义者，只有当产品跨越鸿沟，被验证真正有价值之后才会使用；最后两个部分是34%的晚期大众，他们是保守主义者，只有市场超过一半以上的用户都选择了新产品的时候他们才会行动，以及16%的落后者，他们内心保有对新技术新产品最彻底的怀疑，不到最后一刻不会改变自己。

基于这种划分，在行业阶段的发展中：MVP阶段就对应着创新者为主导的阶段，他们乐于接受即便是不那么完美的新产品；PMF阶段则是早期采用者主导的阶段，这个时候产品日趋成熟，这部分用户也异常活跃；当产品跨越鸿沟，就要进入商业化的GTM阶段，如何通过营销赢得大量的实用主义早期大众，是重要的课题；最后针对保守主义和怀疑主义的用户，则需要通过MTU的过程来不断地转化。

一个模型，如果不能够去对应现实的发展，那就注定是一个虚无缥缈无用的东西。下面就先挑选一家在新能源汽车领域有着自身特色同时也备受争议的企业——理想汽车，通过对其发展的分析，对应到4M的模型当中，来验证模型的可用性。

理想汽车是如何一路成功的走到发布纯电i8的

首先还是先回顾一下理想的发展历程，特别是最近刚刚确定了首款纯电SUV i8的上市时间，李想本人是这样说的“我们的理想与幸福。创造一个全新的与众不同的造型设计，让每个人都喜欢是我们追求的【理想】，有人喜欢、有人讨厌是我们体验的【幸福】。喜欢或讨厌，赞美或批评，只要我们可以在【对的空间】和【重要的人】在一起，所发生的一切好与坏，都是【幸福】的人生体验。祝愿所有汽车品牌和每一位车主，幸福常伴！”

对于理想来说i8的重要性不言而喻，在此我们暂不分析这款产品的未来，先回顾一下理想如何一路跌跌撞撞“成功”的走来。

2015年7月，李想在北京创立了理想汽车的前身“车和家”，与大多数人认识到如今的理想汽车不同，最初他们研发的方向是一辆只有前后两座小巧的SEV。种种原因，理想发布的首款产品从一个mini的小EV变成了一辆大六座的增程产品，2018年10月，发布首款增程式智能电动车理想ONE，定位“无续航焦虑的家庭六座SUV”，瞄准30万元级市场，奠定“家庭用户”核心策略。2019年理想搭建了直营体系，并保证了理想ONE的正式交付；2020年理想在纳斯达克上市；2021年，突破了100家门店，港股二次上市，第十万辆理想ONE也正式下线。

2022年理想迎来了重大的发展契机，L9发布一炮而红，首月交付破万，随后L8、L7也获得市场的广泛认可。2023年交付37.6万，成为中国首个营收突破千亿的新势力车企。此后一路高歌猛进，在2024年，历时58个月突破100万辆，创造了新势力最快纪录，与此同时，纯电MEGA的发布不达预期，也给理想的纯电战略埋上了阴影，由此推迟了i系列SUV的发布。近期宣布，2025年7月29日将发布首款纯电SUV理想i8，定位六座家庭车，标配5C电池与激光雷达，目标“空间越级”体验。

以4M模型看理想汽车的发展

理想汽车最初的目标并不是增城大车，可以说在最初的MVP阶段，李想的眼光瞄准的是SEV（小型电动车）市场，但由于政策和市场等诸多因素的限制，理想很快转变了战略方向，真正意义上的MVP产品应该算是理想ONE。这是一款增程大车产品，而此时，市场上的增程类产品几乎看不到，可以说理想的这个阶段也是行业的MVP阶段。

通过服务早期的创新用户，并不断收集他们的意见，在2021款理想ONE阶段，理想正式跨入了PMF阶段，同时理想汽车也是当时增程技术的主导者，自然也就带领着增程大车进入到了PMF阶段。值得一提的是，这其中有个重要的加速因素，即李想作为创始人以及产品的主导者，他自己就是大家庭典型用户（多孩），所以很多PMF的需求洞察是在他自身就可以完成的，借由理想ONE的成功，理想汽车通过PMF快速迭代并发布了理想L9，并获得了爆发式的成功。

随后理想在增程领域的阶段超越了整个行业，在其他企业还在PMF阶段摸索（或者是对标理想进入到开发阶段）的时候，理想的后两款产品L8和L7就已经来到了市场。由于通过2021款理想ONE和理想L9对用户需求的验证，L8和L7可以毫无估计的进入到GTM领域，以领先行业的姿态，快速的收割市场。

当行业刚刚跟上GTM阶段的时候，理想在增程SUV中几乎最为成熟的L6就已经来了。这时，借助L家族的口碑，理想L6几乎是以一个非常轻松的方式，快速的从MTU阶段开始其产品生命周期，凭借着好的口碑和低的价格，理想L6自上市以来，就几乎占据了理想销量的半壁江山。

总结来看，在增程这个细分赛道，理想的成功关键：

一、快速的进行了MVP的验证；

二、聚焦PMF阶段，CEO本人就是用户且主导了产品开发；

三、在PMF阶段之后，赢得了对细分市场的领先身位，在别人还在PMF的时候就进入了GTM，在别人刚开始GTM就已经开始MTU的运行。

不过在理想汽车少数公开承认的问题当中，MEGA的失利可能是他们最惨痛的。凭借着在增程市场的成功，理想汽车内部理所当然的认为已经积累了足够多的经验，MEGA的成功也是水到渠成的事情。但市场终究会给每一个轻视他的人足够的教训，MEGA前期口碑不佳，销量不达预期，让理想不得不做出战略性的调整，把整个后续的纯电序列延期一年发售。

那么出了什么问题？在增程市场分析的时候，我们考虑了理想汽车的阶段和细分市场的阶段，但如果加入能力模型的时候，就会发现理想通过L系列积累了MVP能力是可以复用的，但问题出在了PMF上，同时还存在着跟行业的节奏错配问题。

先说节奏，纯电汽车这个市场并不像增程，理想在这其中没有发力，并不代表着市场没有进展。就在理想持续在增程领域取得成功的时候，纯电市场发展的速度更快。可以说理想通过MEGA进入到MVP阶段的时候，纯电汽车市场已经在GTM的阶段厮杀了，大多数的纯电需求已经被验证并有了相对成熟的产品。理想汽车并不是没有看到这个情况，而恰恰是因为看到市场处在一个爆发期，理想才会给MEGA定出八千台月销的目标，但问题是只看到了市场阶段，并没有看自己的产品阶段和能力支持。

除了节奏，能力的匹配，特别是PMF能力的错误判断，也是一个关键的要素。作为理想汽车的首款纯电产品，MEGA可以说超越了理想原来积累的MVP能力，所以MEGA还是处于MVP的末期，直到后来的MEGA HOME才真正进入到了PMF的成熟阶段。而原来L系列对应的PMF能力，也并不能够完全复用到MEGA当中，这可能也是理想的一个误判，他们当时应该认为，L系列背后的PMF能力可以帮助他们快速的度过PMF从而跟行业拉齐进入到GTM阶段。

在推后了i系列的产品节奏后，可以预想理想汽车重新调整了对自身和市场的判断，理想i8有点像理想L9的历史意义，即作为PMF成熟期的一款产品，并负责将理想汽车的纯电推入到GTM阶段。但纯电行业激烈的竞争，可能在i8到来的时候，已经进入到了MTU时期，这时理想还依然落后于市场的发展，如何快速的度过GTM并借助L系列积累的MTU经验快速复制，赶上纯电行业的大节奏，这是理想汽车i家族面临的最大难题。

4M视角下看理想汽车的组织和流程建设

按照时间对应理想汽车4M阶段，2015-2021年是理想的MVP阶段，核心产品是理想ONE，组织是垂直架构，不同的合伙人分管不同的事情，李想具有非常高的话语权，同时自己亲自管理产品团队，这个阶段的理想还是以人为业务牵动的中心，同时积累了产品实现的能力。

随后理想汽车进入到了快车道，2021-2022年，随着新款理想ONE的发布以及全新的L9、L8面世，理想也进入到了从个人能力向组织能力过渡的阶段。2021年开始引入源自华为的IPD流程体系，组件PDT，固化产品定义和研发制造能力，可以说进入到了矩阵型组织的1.0阶段。

在销量高歌猛进的2023-2024年，理想不断深化其矩阵型组织模式，并引入了四个关键流程DSTE（从战略到执行）、IPD（整合开发）、IPMS（整合营销销售）、ISC（整合供应链）以及三个辅助流程IFS（财经）、HRM（人力）、BT&IT（业务变革与IT）。同时不断调整营销与销售的阵型，最大化的提升自身的商业变现能力。

当然2024年MEGA的不及预期，也让理想内部在2024-2025年进入到了一个复盘和反思阶段，进而推动了新一轮的改革。一方面在组织层面，原来的过于矩阵化的方向被拉回，朝着矩阵+垂直的复合模式进展，最典型的是合并“研发与供应群组”和“销售与服务群组”，由总裁统管研发、供应、销售三大业务，消除价值传递断点。期望解决“研发与供应”“销售与服务”双群组架构存在协同壁垒、战略执行效率低下的问题。

另一方面在流程的建设角度，此前是快速的自上而下的建设跨组织的大流程体系，而目前流程建设的能力逐渐的被下放到业务组织内部，边干边调整，通过问题来驱动流程的变革，让流程真正为业务保驾护航，成了当前理想汽车更加务实的流程建设的体现。

4M各个阶段下理想汽车的工作方式

通过阶段来观察组织和流程，这只是一种静态的视角，如果从动态的角度，即工作方式的维度看理想，就会发现一些更有价值的东西，在四个不同的阶段中，理想的组织工作中心聚焦在四个不同的方面——深度共创、流程牵引、目标管理和用户中心，下面就以这四个方面来展开。

MVP阶段，深度共创，统一价值观与工作方式。任何一家初创企业都遇到几乎类似的问题：如何在保持内部战斗力的前提下，持续不断地探索并最终得到第一个真正有价值的产品。在这个过程中，李想发展出了一套属于他们自己的工作方式，其核心就是不断地共创，通过追问用户是谁、用户需要什么、我们能够满足什么等一系列问题，来迫近正确的答案。不仅仅在产品层面，在那个阶段，公司几乎遇到的所有难题，都可以通过一套成熟的共创方式来得到大家可以公式的结论，除了能够统一工作思维之外，理想汽车还在这个阶段不断塑造其价值观。价值观确保方向和底线，而工作思维保证的是方法和上限。

PMF阶段，摸索流程，固化产品能力，把例外变成例行。当第一款产品获得市场认可之后，理想汽车果断地引入从华为演化出来的IPD流程体系，一方面可以打破部门墙，把越来越大的组织整合在一起，另一方面将原有的共创工作法升级为基于流程的工作法。最重要的是，在流程的背景之上，作对的事情可以固化下来，做错的事情可以复盘避免，把偶尔为止的例外变成流程中的例行，确保持续做正确和避免重复的错误。

GTM阶段，管理目标，由数据驱动全局协同。在L系列持续获得市场认可之后，理想汽车进入到了一个目标攻坚阶段，如何确保销量目标的实现以及商业化的成功，在这个阶段可以看到流程起到了其原有的作用后，人的因素又回归了，基于流程沉淀下来的数据，通过组织的方式调动起来人，为了目标进行全局协同成为一种突出的工作方式。比如在L6上市后，业务项目组整合多部门骨干，通过每日数据复盘动态调整策略，连续2个月高强度协同确保销量破5万台。

MTU阶段，深度融合，以用户为中心进行敏捷响应。除华为外，2023年起理想内部就开始对标学习小米的营销与用户运营，原因也很简单，在持续规模化的销售之后，积累的大量潜客和用户将会是企业未来发展的重要资产，如何将其价值最大化，一方面激活用户成为口碑和推荐的来源，另一方面通过推出多种商业组合来提升用户的粘度。比如理想推出了一系列理想同学玩偶（可参考Labubu的爆火），既创造了与用户接触的新机会，又为用户提供了情绪价值增加了用户黏性。

理想在不同的4M阶段是如何营销的

理想汽车在MVP阶段占了天时地利人和，首先，整个细分市场并没有启动，也就是节奏上是同频的。其次，李想参考了自己的用车需求，在初期的产品设计上充分考虑了用户。最后，由于李想此前创办汽车之家的经历，使得初期能够影响到的创新体验者恰好又有很强的传播力，同时因为是大车的缘故，那些早期车圈KOL以及后续影响到的数码圈KOL又恰好对这个产品有着工作和生活上的需求，使得他们天然就是车主，内容扩散的时候，自然就有很真实的影响力。

而面向PMF阶段，这些初期活跃的KOL既能够给产品提供很多深度的意见，又能够影响其圈层内的玩家，并且也可以将这些已经购车的玩家在企业的推动下慢慢带成KOC。在这个阶段，理想汽车可以说进入了一个全面的正循环，几乎所有的优势都在不断放大——产品PMF匹配程度、早期用户的口碑影响力、忠实用户的推荐介绍，加之恰逢当时全新的媒介形式-抖音的爆发，KOL做抖音也需要新鲜的内容，那个阶段李想ONE就成为连接起各方需求的一个纽带产品。

也正是如此，在PMF阶段，理想获得了比行业更快的速度，借助L9的发布，正式吹响了跨入GTM商业化阶段的号角，而此时行业内的其他企业，可能还都在PMF阶段摸索。理想由此获得的时间上的领先优势，足够让其实现降维打击。GTM阶段面向用户的营销，会遇到比以前更大的困难，首先这群用户不再是技术和新品的狂热粉丝，他们理性、务实，仅仅靠传播产品价值，很难真正促进他们改变想法。

所以在GTM阶段要解决两个重要的事情，第一是将产品价值传播给潜在用户，第二就是需要通过多种方式来最终影响用户产生购买行动。前者更多的是靠营销的传播，这一点理想汽车一以贯之，借助诸多新媒体平台，保持了其产品价值传递的水准。另一方面，在促进用户转变观念产生购买行为的过程中，理想汽车的两个关键动作起了重要作用，一个是重视直营体系当中的产品专家的培养，他们是打消用户顾虑的第一责任人，另一个就是好的产品口碑维护住了一批忠实的用户，由于用户大多是家庭需求，家庭和家庭的社交推荐为理想带来了源源不断地潜在客户。

当前理想正处在MTU的发展阶段，这是任何一个企业都会面临巨大考验的阶段。这个阶段的营销既要有规模效应，又要灵活敏捷；既要影响最广泛的人群，又要针对不同人群应用不同策略；既要注重正面效应，又要时刻应对负面问题；既要注重价值的传递，又要不断扩大口碑的推荐。目前也不能说理想究竟会在这个阶段做的怎么样，但从2025年的组织变革当中，李想全心投入AI探索能够为用户提供的新价值、马东辉收拢研产销把GTM真正融合到大体系当中这两个关键动作就能看出来，理想正在努力为决战MUT做最充足的准备。

总的来看，理想在增程产品这个细分市场中，依然还是领先市场的4M阶段的，但领先的优势已经没有那么明显，如何突破MTU并且长期保持用户创造价值的能力以及打造用户运营的优势是决胜的关键点。而在纯电车领域，理想此前是落后市场4M阶段的，通过MEGA的复盘和提升，是否达到市场的阶段或者是实现了后发先至的对行业发展的超越，还是要看i8和其后的i6。不过可以肯定的是，2025年的i8对于理想的战略意义几乎等于甚至还要大于2022年的L9，同样都是面临着从PMF向GTM跨越鸿沟的过程，并且纯电也是理想汽车的另一块拼图，只有真的成功走到i6的发布，才能转入MTU阶段，否则又会转入PMF从头开始。

理论也好，模型也罢，无非都是用一个更合适的角度去看待现实，用更合适的框架来总结现实，用更具有有指导性的结构去预见未来。从这个逻辑来看，4M只不过是我们解释世界的一个工具，基于这个工具让我们能够更好的理解发生了什么，并期待或影响要发生什么。理想的4M是可以清晰呈现其发展的，那么小米的4M又会如何？后续将会持续更新对不同企业的分析。

如果说4M跟4P比起来有优势，那核心就在于4M是动态、敏捷和更加丰富的。4M通过对产品、企业和行业四个阶段——MVP、PMF、GTM和MTU的总结，落实到企业的能力、产品的阶段和行业的阶段三个维度的判断上，如果再结合PDCA循环方法，就可以不断地检视企业发展问题并不断向前突破。

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